新業(yè)務(wù)，顧名思義，他有別于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他立足現(xiàn)在、展望未來(lái)。筆者認(rèn)為新業(yè)務(wù)一般具備以下特征中的一個(gè)或多個(gè)：①業(yè)務(wù)出現(xiàn)不久，業(yè)務(wù)模式等尚不成熟；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，競(jìng)爭(zhēng)程度較為緩和；③開(kāi)展業(yè)務(wù)的成本較高；④經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較高，前景存在較大不確定性。通過(guò)對(duì)當(dāng)前行業(yè)環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀、特點(diǎn)的分析與研判，發(fā)現(xiàn)建筑施工企業(yè) 在新基建、新能源、城市更新、傳統(tǒng)建筑升級(jí)、生態(tài)環(huán)保、國(guó)儲(chǔ)林、冷鏈物流、砂石骨料 等領(lǐng)域可能存在開(kāi)展新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。

一是傳統(tǒng)建筑業(yè)務(wù)板塊受到較大沖擊。 國(guó)際上，全球疫情此起彼伏、中美貿(mào)易摩擦加劇、地緣政治沖突持續(xù)、反全球化浪潮來(lái)襲，經(jīng)濟(jì)不確定性增加；國(guó)內(nèi)，本土疫情多點(diǎn)散發(fā)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型升級(jí)，各級(jí)政府債臺(tái)高筑，全國(guó)房企頻頻暴雷，工業(yè)企業(yè)增速放緩。嚴(yán)峻的國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)給傳統(tǒng)建筑業(yè)務(wù)板塊帶來(lái)了巨大的沖擊，大部分建筑施工企業(yè)的生存發(fā)展也不可避免地受到了影響。

二是部分企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷萎縮。 十多年高速發(fā)展之后，建筑行業(yè)逐步邁入高質(zhì)量發(fā)展新階段，市場(chǎng)出現(xiàn)較為明顯的行業(yè)分化：有的行業(yè)未來(lái)發(fā)展處于上升態(tài)勢(shì)，如新基建、高技術(shù)含量工廠等；有的行業(yè)未來(lái)市場(chǎng)空間趨于穩(wěn)定如，如房屋建筑、市政建設(shè)等；有的行業(yè)發(fā)展前景呈現(xiàn)出下降態(tài)勢(shì)，如冶金、火力、低端工業(yè)等。細(xì)分市場(chǎng)的分化使得處于下行行業(yè)中的建筑施工企業(yè)發(fā)展空間進(jìn)一步被壓縮，亟需尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

三是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈。 近年來(lái)，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，各企業(yè)為了生存，爭(zhēng)得頭破血流，在招投標(biāo)的過(guò)程中，爭(zhēng)相“割肉”，打價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下滑。令筆者瞠目結(jié)舌的是前兩天看到的一條新聞，內(nèi)容大致是某省的一個(gè)項(xiàng)目有3023家建筑企業(yè)參與投標(biāo)，創(chuàng)下了該省企業(yè)參與投標(biāo)最多的紀(jì)錄，并且由于參與企業(yè)過(guò)多導(dǎo)致系統(tǒng)一度崩潰，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)可見(jiàn)一斑。

四是保持增長(zhǎng)、分散風(fēng)險(xiǎn)。 在建筑業(yè)“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)日益凸顯的情況下，雖然有的企業(yè)沒(méi)有面臨業(yè)務(wù)萎縮、生存威脅，但是依然有開(kāi)展新業(yè)務(wù)的需求。一方面，對(duì)于這些企業(yè)而言，現(xiàn)有業(yè)務(wù)無(wú)法滿足企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)和不斷發(fā)展的目標(biāo)；另一方面，企業(yè)出于分散風(fēng)險(xiǎn)的目的，也會(huì)要尋找新的業(yè)務(wù)。

總而言之，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下滑的情形下，建筑施工企業(yè)紛紛尋找第二曲線業(yè)務(wù)，積極拓展新業(yè)務(wù)，以期尋找到企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇新業(yè)務(wù)是一件非常重要的事情，也是一件非常艱難的事情。選對(duì)了一項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)可能會(huì)獲得成功、收獲效益和利潤(rùn)，反之選錯(cuò)一項(xiàng)業(yè)務(wù)則有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗、利潤(rùn)減少、現(xiàn)金流出。因而，做出選擇、做出正確的選擇是一件非常不容易的事情，它讓人陷入糾結(jié)、輾轉(zhuǎn)反側(cè)，但是又不得不做。那么，建筑施工企業(yè)應(yīng)該如何選擇新業(yè)務(wù)？選擇新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該考慮哪些因素？可以用到哪些工具？

一是要綜合分析新業(yè)務(wù)的外部發(fā)展環(huán)境，可以從宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析兩方面展開(kāi)。  

▌1.  宏觀環(huán)境分析

選擇新業(yè)務(wù)時(shí)需要關(guān)注新業(yè)務(wù)是否符合國(guó)家發(fā)展政策？是否符合法律法規(guī)？有關(guān)部門(mén)是否多次發(fā)文鼓勵(lì)和支持行業(yè)發(fā)展？是否有相關(guān)優(yōu)惠政策？當(dāng)前是否存在制約新業(yè)務(wù)發(fā)展的政策和法規(guī)？市場(chǎng)是否有空間，是否有足夠的容納度？當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)水平、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是否可以支持業(yè)務(wù)發(fā)展？社會(huì)和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境對(duì)新業(yè)務(wù)發(fā)展的影響如何？企業(yè)在開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)需要對(duì)相關(guān)問(wèn)題研究清楚，對(duì)此，企業(yè)可以采用PEST分析法（表1）開(kāi)展宏觀環(huán)境分析。

表1 PEST分析法

▌2.  產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

了解行業(yè)過(guò)去發(fā)展情況、未來(lái)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況對(duì)做出是否開(kāi)展新業(yè)務(wù)這一選擇十分重要，這就要求建筑施工企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行深入分析、研判。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析可從 業(yè)務(wù)所處生命周期、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)情況、標(biāo)桿企業(yè)研究 三個(gè)方面展開(kāi)。

產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過(guò)程而呈“S”型，產(chǎn)業(yè)所處階段的不同在一定程度上會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略路徑的選擇以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的配置。因此，建筑施工企業(yè)可以從 行業(yè)增長(zhǎng)率、企業(yè)數(shù)量變化、技術(shù)變革 等指標(biāo)展開(kāi)分析，然后對(duì)照各階段的典型特點(diǎn)，判斷該產(chǎn)業(yè)處于哪一階段，最終將分析結(jié)果應(yīng)用于是否開(kāi)展該業(yè)務(wù)的判斷、開(kāi)展該業(yè)務(wù)后戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑的制定。但是，產(chǎn)業(yè)生命周期理論也存在一定局限性，比如產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)并不總是呈“S”型，有時(shí)產(chǎn)業(yè)會(huì)跳過(guò)成熟階段，直接從成長(zhǎng)走向衰亡，有的產(chǎn)業(yè)則會(huì)在經(jīng)歷一段時(shí)間衰退后又重新上升。因此，企業(yè)在使用產(chǎn)品生命周期理論進(jìn)行分析時(shí)也需要注意模型本身的局限性。

對(duì)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)情況的研究，一方面可以通過(guò)分析 市場(chǎng)的集中度 來(lái)初步判斷業(yè)務(wù)所在行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；另一方面，可以運(yùn)用波特五力模型（圖1）分析產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對(duì)的威脅力量，包括潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅、替代品（直接替代品、間接替代品）的替代威脅、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在充分全面了解產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況后，企業(yè)可以更好地做出選擇。

圖1 波特五力模型

俗話說(shuō)：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，建筑施工企業(yè)在選擇新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該對(duì)行業(yè)內(nèi)已有企業(yè)特別是最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)進(jìn)行全面分析，對(duì)他的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、資源整合情況、核心能力等進(jìn)行全面評(píng)估，分析他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有助于找到該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，有助于探尋是否有可借鑒的成熟的商業(yè)模式或者新的商業(yè)模式。

二是要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，包括資源能力分析和價(jià)值鏈分析。

企業(yè)資源主要分為有形資源、無(wú)形資源、人力資源三類。企業(yè)可以對(duì)自身資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，從資源的稀缺性、不可模仿性、不可替代性、持久性四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷，明確梳理出哪些資源是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，這些資源對(duì)開(kāi)展新業(yè)務(wù)的幫助有多大。

價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，其重點(diǎn)是價(jià)值活動(dòng)分析。價(jià)值活動(dòng)可分為兩種活動(dòng)：基本活動(dòng)和支持活動(dòng)。基本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。支持活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：一是確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)，二是明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，三是明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，通過(guò)分析明確企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)所在。

建筑施工企業(yè)在對(duì)新業(yè)務(wù)的外部發(fā)展環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，合理選擇是否開(kāi)展新業(yè)務(wù)、開(kāi)展哪項(xiàng)新業(yè)務(wù)，將有限的資源投入到對(duì)企業(yè)最有利的業(yè)務(wù)中是邁向成功的第一步。

在做出選擇明確要開(kāi)展新業(yè)務(wù)后，企業(yè)就要開(kāi)始培育新業(yè)務(wù)了，讓自己的選擇成為正確的選擇。首先，結(jié)合前期內(nèi)外部環(huán)境分析，明晰自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅，據(jù)此提出符合自身發(fā)展情況的、能有效開(kāi)展新業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)。其次，進(jìn)行資源整合，匹配合適的組織結(jié)構(gòu)及團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)核心能力建設(shè)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，用好考核激勵(lì)，全力保障新業(yè)務(wù)的開(kāi)展。最后，做好風(fēng)險(xiǎn)防范與控制，過(guò)程中時(shí)刻對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，完善風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)對(duì)措施，一旦出問(wèn)題可以進(jìn)行有效的規(guī)避和防范，把損失降到最低。

本文作者張璇，來(lái)自上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司。文章所列內(nèi)容僅代表作者觀點(diǎn)，不代表攀成德立場(chǎng)。

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