科學(xué)營理乙烯工業(yè)2005,17(2) 19-23ETHYLENE INDUSTRY論SECCO乙烯項目管理孫鋼(中國石化工程建設(shè)公司,北京, 100101)摘要:闡述了SECCO 900kt/a乙烯裝置項目管理過程。在介紹項目概況、特點的基礎(chǔ)上,總結(jié)出項目管理方面的10項突破、Ir應(yīng)用水平的提升,提出了項目管理需要關(guān)注的問題。如采用公開帳簿(OBE)形式報價、項目變更管理中的索賠與反索賠、全員參與的一切活動均需與費用掛鉤概念的建立及應(yīng)用等。這些均突破了初級的、粗放的、傳統(tǒng)意義上的總承包理念。為中外合資在國內(nèi)建設(shè)超大型石化裝置的項目管理探索出了一條成功之路。關(guān)鍵詞:乙烯裝置;項目管理; IT應(yīng)用1乙烯工程項目概況 .產(chǎn)能力最大的乙烯裝置,同時其業(yè)主及承包商均1.1工程概況為中外合作,故就其項目而言具有以下8大特點:上海賽科(以下簡稱SECCO) 900 kVa乙烯工(1)ABB Lummus/SEI作為-一個聯(lián)合體共同EP程是目前國內(nèi)在建的三大合資石化項目之一(揚承包,是-種全新式和全方位、又各自獨立運作的巴惠州、上海),2004年被國家列為重點工程。在合作關(guān)系。其涉及項目管理、項目控制、工程設(shè)這三大合資乙烯工程中，上海SECCO乙烯工程規(guī)計、工程采購及I應(yīng)用等諸多領(lǐng)域;模最大,具有世界級上下游一體化的特點。該工(2)項目界面復(fù)雜;程由中國石化股份有限公司、上海石化股份有限(3)工程進度超常規(guī);公司、英國BP中國華東投資有限公司共同出資,(4)合同條款嚴格;建成投產(chǎn)后每年可生產(chǎn)2280 kt石化產(chǎn)品。(5)項目管理和信息技術(shù)要求高;上海SECCO 900 kt/a乙烯工程由9套化工裝(6)國產(chǎn)化程度高;置及公用工程輔助設(shè)施組成,中國石化工程建設(shè)公(7)工程設(shè)計復(fù)雜;司(以下簡稱SEI)承擔(dān)其中4套裝置的設(shè)計、采購(8)工程采購異于以往。(EP)或設(shè)計、采購、施工(EPC)總承包及500 kt/a綜上所述,通過該項目可從不同角度檢驗SEI乙苯/苯乙烯施工監(jiān)理工作。其中SEI烯烴包項目各種項目管理功能的運作機制是否順暢,資源配組承擔(dān)了900 kt/a乙烯裝置EP承包和90 kt/a丁置是否合理,管理水平是否與合資合作項目運作二烯裝置EPC總承包工作。模式相適應(yīng)等。上海SECCO乙烯工程已于2004年12月30日實現(xiàn)了高標準機械竣工。2005年3月18日乙烯收稿日期:2005 -03 - 08;修改稿收到日期:2005 -05 - 25。.裝置一次投料試車成功,經(jīng)過10小時打通全部流建設(shè)公作者簡介:孫鋼(1955-).男.教授級高工,現(xiàn)任中國石化工程中國煤化工從事項目管理工作。程生產(chǎn)出合格的乙烯產(chǎn)品。曾任YHCNMHG改造項目經(jīng)理、上海1.2 項目特點SECC0900 kt/a乙烯裝置EP承包項目經(jīng)理.90 kt/a丁二烯裝置SECCO 900 kt/a 乙烯裝置是目前我國單套生EPC總承包項目經(jīng)理。乙烯工業(yè)第17卷2乙烯裝置EP項目管理認定的基準線,以便更有效地執(zhí)行項目。為更好的執(zhí)行EP承包項目管理，SEI在建立(2)中外方結(jié)合的項目進度管理。與ABB Lummus聯(lián)合承包項目工作組的同時(前段在進度管理工具上, SEI同ABB Lummus 及工作以ABB Lummus為主,后段工作以SEI為主)，SECCO IPMT均采取P3軟件,三方通過定義鏈接也成立了與之對應(yīng)的烯烴包項目組,負責(zé)SECCO活動,實現(xiàn)項目活動的動態(tài)調(diào)整。在項目執(zhí)行過900 kVa乙烯裝置的設(shè)計、采購承包及SECCO 90程中,鑒于中外各方執(zhí)行項目的理念不同,形成了kt/a丁二烯裝置的設(shè)計、采購、施工總承包(該裝此項目運作的以下特點:①在項目運行前期,由于置由SEI獨立承包,采用BASF公司專有技術(shù),基英國BP公司十分重視方案論證和策劃,將項目定礎(chǔ)工程設(shè)計由ABB Lummus完成)。依據(jù)合資項目義階段和基礎(chǔ)工程設(shè)計階段時間安排過長，造成的特點，烯烴包項目組設(shè)置了相應(yīng)的組織機構(gòu)。大量的欲解決方案遲遲無法關(guān)閉。②進人項目執(zhí)經(jīng)過兩年多的運作,證明該項目組在結(jié)合中國特行后期的詳細工程設(shè)計階段,因業(yè)主IPMT的中方色,并遵循國際通用的總承包工程項目管理模式，在管理 上占主導(dǎo)地位,使項目執(zhí)行方式變成施工促使這兩個項目的順利執(zhí)行,進而成為真正意義進度驅(qū)動型。 當工作重心轉(zhuǎn)移到SEI時,留予SEI上的總承包模式是成功的。它無論是在合同談的詳細工程設(shè)計和工程采購運作的空間已 十分有判項目啟動、項目管理、標準規(guī)范制定,還是在設(shè)限。計模式、采購深度、T方面提升、人工時管理、項目在此情況下,烯烴包項目組采取了4項措施:成本控制等方面均做到了高起點，并增加了許多第一,通過信件方式記錄前期交付文件的實際日新內(nèi)容和實質(zhì)性的調(diào)整。如采用公開帳簿(OBE)期 ,為獲得進度索賠留下痕跡;第二，積極向合作形式報價、項目變更管理中的索賠與反索賠、全員伙伴ABBLummus公司提出建議,推動項目前期工關(guān)注的一-切活動都要與費用掛鉤概念的建立及應(yīng)作的進程;第三,通過制定詳細的作業(yè)計劃,使工用等,均突破了初級的、粗放的、傳統(tǒng)意義上的總作更加緊湊。如要求在設(shè)備和關(guān)鍵儀表主要參數(shù)承包理念。SECCO 項目管理的成功,證明SEI有確定后,即提出詢價文件,為采購活動的展開創(chuàng)造能力適應(yīng)和駕馭全方位的國際型工程項目管理。條件;對散裝材料,要求設(shè)計提出主要規(guī)格和估算通過實踐,SEI在項目管理上取得了一定的突破,數(shù)量完成詢價文件,簽訂空訂單。采取這種手段,在IT應(yīng)用水平方面得到了提升。使設(shè)計和采購深度交叉,同時也加快了制造廠的2.1項目 管理方面的10項突破備料速度;第四,通過制定專項計劃對主要活動進(1)超前的項目執(zhí)行計劃。行專門的計劃控制。在項目執(zhí)行前, ABB Lummus/SEI 承包聯(lián)合體另外,由于業(yè)主方引入了專業(yè)的管理公司,業(yè)即極為重視項目的定義和執(zhí)行計劃的編制。項目主對承包商各項工作的審核增多。如在合同技術(shù)執(zhí)行計劃由項目經(jīng)理、各職能經(jīng)理和各專業(yè)負責(zé)附件中即定義了設(shè)計文件的級別和設(shè)備關(guān)鍵性級人分別制定。執(zhí)行計劃包括工作范圍定義、執(zhí)行別。凡屬于一類級別的文件必須經(jīng)過業(yè)主批準，階段劃分、各階段應(yīng)完成的工作內(nèi)容和深度。因凡是屬于關(guān)鍵設(shè)備的技術(shù)詢價文件和采購策略文是合作承包項目,故在計劃中還要定義工作分工件也都必須經(jīng)過業(yè)主批準。 又如各單元PDS模型及責(zé)任、采用的工作程序和工作軟件等。項目執(zhí)在完成中國煤化工經(jīng)過業(yè)主的審行計劃編制完成后,提交業(yè)主項目管理公司核。THCNM H G計劃編制過程(IPMT)審核,批準后即作為項目執(zhí)行的準則。采中 ,必須與專業(yè)人員細致的對接,盡早對那些可能取上述程序的目的,即要使合作各方有一-條共同影響進度的技術(shù) 方面的因素加以考慮,否則不僅第17卷孫鋼.論SECCO 乙烯項目管理造成延誤工期還可能造成合同違約。的部分做法,即:(3)進度檢測合同化。①實現(xiàn)了費用控制人員參與采購開標、采購按照合同要求,SECCO乙烯項目所有作業(yè)的綜合評審過程;進展情況均需按照實物量進展來檢測,且完成情②實施費用追蹤、費用檢測，利用采購材料管況要向業(yè)主透明。進度檢測的方法和權(quán)重在合同理系統(tǒng)( Marian系統(tǒng))產(chǎn)生報告,以每一份請購料中有清晰的定義,業(yè)主支付進度款，即以進度檢測單為單位,劃定控制限額，跟蹤實際采買工程量和的結(jié)果為依據(jù)。采買金額，比較贏余和超支,作出預(yù)測;在此情況下,烯烴包項目組和SEI的IT中心③監(jiān)控工程量變化,并為設(shè)計專業(yè)負責(zé)人提共同完善了項目任務(wù)分派與檢測平臺,并以三級供偏差 數(shù)量,作為其優(yōu)化設(shè)計的參考;計劃為基礎(chǔ),與專業(yè)負責(zé)人共同完成了項目任務(wù)④根據(jù)市場價格,費用控制人員積極為項目分派與檢測平臺的細化工作。對各專業(yè)的作業(yè)級進度 管理提出意見,有效規(guī)避漲價風(fēng)險。計劃進行了編制,將SEI批準的控制工時由項目組(6)強化全員合同變更管理意識,完善變更管分配至各專業(yè)。專業(yè)負責(zé)人與計劃工程師將專業(yè)理程序。的人工時分配到每項活動中。計劃工程師將工時在此中外合資/合作的項目中,由于合同條款按類分配到月份中,計算出各專業(yè)各主項每月應(yīng)十分細致完整,使每一項工作的執(zhí)行都有合同依完成的百分比。在實際操作中,各專業(yè)設(shè)計人員據(jù),同時各方也極為重視合同的執(zhí)行情況。針對每兩周負責(zé)填報活動完成的百分比,然后由計劃這一狀況，烯烴包項目組積極推行全員合同變更工程師檢查各專業(yè)填寫情況,每月進行匯總(匯總管理觀念,強化這方面的溝通,通過索賠的方式使出實際完成百分比),編制出各種進度報告和曲項目獲得相應(yīng)費用和進度方面的收益。線,同時得出贏得值曲線,作為進度偏差分析的依首先制定偏差報告,全體設(shè)計和采購人員可據(jù),以對下一步工作進行調(diào)整。根據(jù)自身對合同的理解及項目執(zhí)行過程中業(yè)主不(4)精確透明的公開帳簿估算(OBE)模式。斷提出的各種要求提出偏差申請,由烯烴包項目由于900 kU/a乙烯裝置在整個SECCO乙烯工組來識別是否屬于合同變更,在確定為合同變更程中屬長周期建設(shè)的關(guān)鍵裝置,因此在項目采購后由項目組起草變更通知單。在整個項目執(zhí)行過承包商的選擇.上業(yè)主采取議標的方式。在確定議程中,由于是ABBLummus和SEI聯(lián)合執(zhí)行EP合標前,業(yè)主與ABB Lummus/SEI承包聯(lián)合體達成一同 ,其工作界面多,變更形式種類也多,變更對象項最高封頂價協(xié)議。此時, ABB Lummus/SEI承包涉及SECCO、ABB Lumnus、 中外供貨商、施工承包聯(lián)合體可以啟動工作。在設(shè)計工作進行到一定程商等。 烯烴包項目組以合同為依據(jù),多次發(fā)出變度時,承包聯(lián)合體雙方要編制OBE。OBE的估算更索賠通知。方式要求具有詳細的工程量清單,同時估算價格此外,為保護制造廠的利益,使總包商的行為在25萬美元以上的設(shè)備要經(jīng)過詢價獲得。通過更加規(guī)范,烯烴包項目組也制定了適用于采購合此方法使工程量和單項價格充分透明給業(yè)主,經(jīng)同簽訂后的設(shè)計修改變更(A.P.0)。通過這種形過雙方談判后形成固定總價(Lumm Sum)。式,使采購合同的管理更加規(guī)范。其有效的合同(5)費用控制人員參與項目決策。變更管中國煤化工分承包商均能在項目執(zhí)行過程中, ABB Lummus/SEI 承包聯(lián)在合同MHCNMHG合體盡管有各自的固定總價,執(zhí)行各自項目費用經(jīng)與業(yè)主商定,烯烴包項目組編制了適用于控制,但在控制方法上，烯烴包項目組吸取了外方不同類型變更 的合同變更單:乙烯工業(yè)第17卷①EP承包商原因變更單(適用于EP承包商的活動銜接狀態(tài)。設(shè)計人員按照定制好的請購條原因的施工圖出版后修改);件發(fā)出請購單,實現(xiàn)了設(shè)計和采購的統(tǒng)- -。②非EP承包商原因變更單(適用于非承包(8)EP合同費用支付正規(guī)化。商原因的施工圖出版后修改);合資項目在合同費用支付方面比傳統(tǒng)的國內(nèi)③制造廠變更單(適用于由制造商提出的且涉項目更加規(guī)范化。在SECCO乙烯項目總承包合同及SPEC修改的變化),使制造商的利益不受影響;簽訂前,所做工作的費用是通過簽訂技術(shù)服務(wù)協(xié)④A.P.0變更單(適用于采購合同簽訂后的.議來獲得支付。在總承包合同簽訂后,嚴格按照設(shè)計修改變更)。合同的支付條款,每月向業(yè)主申請。因此,烯烴包通過完善合同變更管理, SEI取得了較好的合項目組在設(shè)計進度款申請、材料費申請、運費申同變更索賠效果。由此可見,合同變更的管理是請、利潤風(fēng)險申請等方面按照合同要求制定了一項目管理中的一項重要工作,它的存在與否決定系列的嚴格程序,使項目組的每次請款都能順利著項目管理的完整性,這也是國際型工程公司在通過審批獲得支付,保證了項目的財務(wù)狀況一直總承包項目管理中通用的方法。處于正現(xiàn)金流的良好狀態(tài)。(7)物資采購管理手段達到國際水平。(9)細化協(xié)調(diào)程序,適應(yīng)多界面項目執(zhí)行。在合同談判期間，SECCO業(yè)主對項目的材料為妥善處理好SEI與ABB Lummus、與業(yè)主、與管理提出了眾多具體要求,其中包括材料管理系施工單位、 與分包商、與界區(qū)外(OSBL)之間的界面統(tǒng)采用Intergraph公司的Marian 系統(tǒng)。關(guān)系,使烯烴包項目組的每一個活動均留下可追為滿足項目合同的要求,SEI于2002年5月溯的證據(jù)。烯烴包項目組同ABB Lumnmus公司和引人了Marian 系統(tǒng),并立即成立了開發(fā)組,結(jié)合SECCO業(yè)主共同制定了詳細的協(xié)調(diào)程序,確保溝SECCO乙烯項目進行開發(fā)。當時乙烯項目的合作通順暢有效，并使所有活動都能夠有完整的記錄伙伴ABB Lummus公司,認為如此復(fù)雜的系統(tǒng)幾個和快速的索引,為項目合同管理創(chuàng)造了條件。月內(nèi)實現(xiàn)在項目中的應(yīng)用是不可能的，建議使用( 10)文檔管理程序化。SEI原有的項目物資管理與控制系統(tǒng)(PMCS)。但項目的國際化和大型化必然對文檔管理提出經(jīng)過SEI各相關(guān)部門的共同努力,在短時間內(nèi)根據(jù)更高的需求。SECCO乙烯項目屬大型聯(lián)合裝置,項目特點,成功開發(fā)并使用了Marian 系統(tǒng),使物資合資業(yè)主IPMT在軟件和作業(yè)程序上都有嚴格的管理在工作程序和手段上都達到了與國際工程公要求和限制。如設(shè)計軟件的要求、管理軟件的要司接軌。有效的手段可以促進項目的管理,SECCO求、電子文檔交付的要求等。如對交付文件的內(nèi)乙烯項目共有220多個設(shè)計請購文件和訂單,每容 、格式都提出了具體的要求。另外由于合作方項請購訂單文件又分為幾個版次。通過使用Mari-實行版次設(shè)計,廠商資料也是版次繁多,如何控制an系統(tǒng),使這些數(shù)據(jù)在物資流的各個環(huán)節(jié)得到有好版次, 保證按最新版設(shè)計,同時對接受及發(fā)出文效的跟蹤和控制,實現(xiàn)了與ABBLummus公司提交件進行跟蹤控制,確保文件的有效性成為文檔管的信息保持同步的水平,使SEI在物資流的管理水理的關(guān)鍵。 為此,烯烴包項目組專門成立文檔控平上有了進一步的提高。同時,還改變了在以往制中心和廠商資料控制中心負責(zé)文檔管理。項目項目中請購文件與采購訂單分包不匹配的現(xiàn)象。采用中國煤化工件管理軟件(1-在項目運行初期，費用控制組與設(shè)計和采購共同DocMHCN M H G整個項目執(zhí)行過編制請購文件與采購訂單的分組計劃,并定義統(tǒng)程中的設(shè)計、采購信息和往來信件等在項目結(jié)束--的請購與采購單編號,以便于跟蹤設(shè)計和采購后要以電子的方式交付業(yè)主,成為業(yè)主電子倉庫第17卷孫鋼.論SECCO乙烯項目管理●23●的一部分。公司在同一Intols數(shù)據(jù)庫進行儀表專業(yè)的設(shè)計工通過文檔中心的有效運作使設(shè)計和廠商資料作,節(jié)省了時間,減少了錯誤。的版次得到有效控制,并實現(xiàn)了各版本文件的及(4)PDS應(yīng)用的進一-步深化。時歸檔,確保了外部提供的各類資料是最新版。按照全面使用PDS審查的要求，SEI、ABB2.2提升IT應(yīng)用水平Lummu和SECCO通過PDS審查模型,完成了各分SECCO乙烯項目除了在項目管理方面有上述區(qū)30%、60%和90%(個別95%)共24次模型審10個方面的突破外,還在IT應(yīng)用及推廣方面亦有查,極大地提高了設(shè)計的準確性和合理性。一定的突破和提高。(5)項目網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的新模式。(1)首次開發(fā)和應(yīng)用國際先進的Marian系統(tǒng)。烯烴包項目組與ABBLummus公司連通2M專Marian系統(tǒng)是Intergraph 公司開發(fā)的國際先進線(通過ABB lummu中國公司),為項目的跨國協(xié)的大型材料控制和采購管理軟件系統(tǒng),為國際上同執(zhí)行建立了基礎(chǔ)。同時,與SECCO現(xiàn)場局域網(wǎng)眾多著名工程公司廣泛采用。該系統(tǒng)的二次開發(fā)連通2M專線,共同構(gòu)成項目專網(wǎng)。如此,在現(xiàn)場難度相當大,但SEI實現(xiàn)了當年購買,當年培訓(xùn)和使用網(wǎng)絡(luò)資源完全如同SEI本部,即人員使用同一開發(fā),當年在世界級規(guī)模的大型乙烯裝置上應(yīng)用的用戶名、同一口令、同一郵箱、訪問相同的資源，的業(yè)績,且開發(fā)與應(yīng)用的專業(yè)及深度已大幅超出為工作的開展提供了極大的便利。了最初的預(yù)定目標。2.3中外合 作項目中應(yīng)注意的問題(2)首次通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了文檔電子交付。對于中外合作項目中的中方來講,首先,應(yīng)建通過運用ABB Lummus公司的IDOCS系統(tǒng),使立一套高效的項目例會制度。主要會議包括對內(nèi)ABB Lummus、SEI和SECCO首次通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了的項目組周例會、同業(yè)主的周電話協(xié)調(diào)會、設(shè)計組文檔的電子交付,達到了有效控制文檔的目的,縮的周例會、同外方合作伙伴的周例會、同業(yè)主的雙短了工期。同時為SEI開發(fā)項目電子文檔管理系周現(xiàn)場協(xié)調(diào)會及不定期的專題會等。目的是促使統(tǒng)積累了經(jīng)驗。項目執(zhí)行能夠準確、順利地開展;其次,盡可能讓另外SEI全面設(shè)計和使用了項目網(wǎng)絡(luò)文件夾,項目組各層面的管理人員在工作中充分發(fā)揮其組實現(xiàn)了項目管理、設(shè)計、采購和供應(yīng)商文檔的安全織和協(xié)調(diào)能力,與各專業(yè)科室做到無障礙溝通,動有效的共享。態(tài)協(xié)調(diào)各方力量。同時針對業(yè)主與合作方的要求(3)ntools和Citrix軟件的使用,實現(xiàn)儀表設(shè)計制定相應(yīng)程序和方法以提高工作效率,減少或避全球協(xié)同進行。免因不符合要求而產(chǎn)生的返工,力爭在合作過程通過Citrix軟件和廣域網(wǎng)，SEI和ABB Lummu中取得主動。中國煤化工MYHCNMHG